Carrières au féminin, marathon ou course d'obstacles ?

Patricia Verriere-Cuenot, Directeur Associé Supply Chain Transformation (ECLi 87)


Que pensez-vous de la proposition de loi sur la parité dans les instances dirigeantes des entreprises adoptée par l’Assemblée Nationale le 20 janvier ?
Il me semble qu’imposer la parité est une prise de position dangereuse. Bien évidemment, je regrette que le niveau de représentation féminine soit faible dans les instances dirigeantes, que ce soit dans le milieu de l’entreprise ou dans le milieu politique (parlement). Pourtant, si nous imposons la parité, la présence des femmes risque d’être perçue comme une obligation et les femmes être considérées comme des participantes de seconde catégorie, non reconnues pour leurs compétences mais imposées par leur seule qualité de femme. Il me semble qu’il faudrait réussir à dépasser ce stade et trouver d’autres moyens pour parvenir à cet équilibre.

Avez vous contribué à l’amélioration de l’équité au sein des équipes, de l’encadrement ?
J’essaie, bien entendu, de veiller à l’équité au sein de mes équipes. Cette équité à laquelle je suis attachée se fonde logiquement sur des critères de qualités personnelles et de compétences. La recherche de la complémentarité des membres de mes équipes conduit naturellement à un équilibre hommes-femmes.

Comment conciliez-vous votre vie professionnelle avec votre vie de famille ?
Nous avons aujourd’hui la chance de vivre dans une société, et à une époque où le modèle stéréotypé de la femme est moins pesant. Une grande diversité de choix de vie est désormais acceptée. Une femme peut décider d’être mère au foyer, ou de se consacrer à plein-temps à sa vie professionnelle, avec toutes les nuances intermédiaires possibles. Tout est théoriquement possible, même si les pressions sociales et la faiblesse des moyens mis à disposition des couples restent des obstacles récurrents. Il reste beaucoup à faire pour faciliter la vie des mères, et des couples, qui décident de s’investir professionnellement.

Quels freins, intrinsèques ou extrinsèques avez-vous connus ?
J’ai rarement rencontré de freins explicites dans ma carrière. Capgemini Consulting recrute autant d’hommes que de femmes et l’évolution interne est décidée au cours de comités d’évaluation, fondés sur des éléments factuels de performance, gommant autant que possible les différenciations homme - femme.

Un conseil à donner aux Centraliennes ?
Il m’est arrivé d’être confrontée à des personnes étonnées de voir une femme dans cette fonction et s’interrogeant sur ma capacité à l’exercer. Je n’ai jamais cherché à jouer la carte de la séduction féminine, ni à ressembler ou à me comporter comme mes collègues masculins. La seule bonne réponse que j’ai trouvée, à ce stade, est de me concentrer sur ce que j’ai à faire et de le faire aussi bien que possible. Cherchez surtout à être vous-mêmes et avant tout à être de bonnes professionnelles, c’est à mon avis ainsi que chacune peut exprimer ce qu’elle a de meilleur et le vivre bien.

Clarisse Reille (ECP 81), ENA, Médiateur délégué à l’Industrie, Présidente de Grandes Ecoles au Féminin

GEF est une Association d’Associations qui regroupe les femmes diplômées de neuf grandes écoles : Centrale Paris, ENA, ESCP, ESSEC, HEC, INSEAD, Mines de Paris, Ponts, X.
Au total, GEF représente 32 000 diplômées et un flux de 1 200 nouvelles diplômées chaque année pour un total de 3 600 femmes.
L’Association, créée en 2002, a pour objectif :
- de constituer un observatoire des femmes diplômées,
- de développer la prise de conscience des dirigeants sur l’intérêt de la mixité en entreprise,
- de développer des initiatives au sein des réseaux membres.
Retrouvez GEF sur http://www.grandesecolesaufeminin.net/

GEF exerce une grande vigilance afin que ce sujet ne soit pas traité comme « un gadget médiatique ».
Clarisse remarque que l’accès des femmes à des postes à responsabilité n’a pas évolué depuis que GEF existe. Clarisse parle de « cape d’invisibilité », notamment due à des phénomènes culturels et à des fonctionnements en réseaux très étroits : le corps des X Mines au sein des X, celui des inspecteurs des Finances au sein de l’ENA, où la proportion de femmes est encore plus faible que celle de leurs écoles d’origine ! Car les études lancées par GEF et réalisées par IPSOS soulignent qu’hommes et femmes issus des Grandes Ecoles ont les mêmes attentes quant à leur carrière : « les femmes qui ont fait ces écoles veulent faire carrière, elles ont de l’ambition, elles veulent aussi réussir partout de façon plus nette ; et elles continuent de travailler avec trois enfants ou plus ».

10 mesures pour une plus grande mixité
Elle évoque la dernière étude de GEF, qui a fait évaluer 26 mesures auprès de 5 400 hommes et femmes. 10 de ces mesures sont jugées faciles à mettre en place et plutôt efficaces. Toutefois, une ou deux mesures seules ne changent rien : il faut initier un véritable changement culturel, et celui-ci nécessite l’implication du chef d’entreprise. C’est un facteur clef de succès.
Parmi les 10 mesures jugées efficaces :

Créer un vivier de talents féminins :
- Pour chaque poste ouvert en management et/ou plan de promotion, s’assurer de la présence de candidatures féminines et justifier s’il n’y en a pas,
- Détecter les femmes à haut potentiel pour créer un vivier représentatif de l’entreprise, notamment en supprimant les limites d’âge,

Soutenir leur développement :
- Mettre en place des formations spécifiques aux femmes pour leur permettre d’augmenter leur influence, visibilité et impact dans l’entreprise,
- Favoriser la création de réseaux féminins et mixtes au sein de l’entreprise ou administration pour partager et diffuser les pratiques favorisant la mixité en management,

Faire évoluer les critères d’évaluation et les règles de gestion des carrières :
- Faire évoluer les critères d’évaluation de la performance pour intégrer les compétences et qualités complémentaires féminines et masculines,
- Casser le cycle de carrière linéaire et faire évoluer les critères de la mobilité géographique en intégrant notamment la gestion des doubles carrières,

Faire évoluer les mentalités et la culture :
- Sensibiliser le management aux différences de comportement hommes / femmes et à l’intérêt pour l’entreprise d’une plus grande mixité,
- Développer toute pratique pour un meilleur équilibre vie professionnelle / vie personnelle (au-delà des crèches, remettre en cause la culture du présentéisme),

Piloter et assurer le suivi des actions mises en œuvre :
- Mettre en place des objectifs quantifiés à tous niveaux (recrutement, évolution salariale, accession à des postes de direction …),
- Intégrer ces critères dans l’évaluation des managers.

Clarisse, a initié les Petits Déjeuners de GEF, manifestations au cours desquelles de grands patrons viennent témoigner. Elle déclare : « Le sujet n’est pas traité de façon efficace mais quand certains patrons prennent les choses en main, cela bouge ». Elle partage l’opinion de ces grands patrons, qui mettent avant tout en exergue l’amélioration de l’efficacité des entreprises.
GEF remarque également que les patrons les plus ouverts au sujet de la mixité en entreprise sont les patrons les plus humbles, ceux qui se considèrent comme un chef d’orchestre plus qu’un omniscient, ceux qui privilégient l’efficacité collective à la performance individuelle, et qui au final ont « un discours moins guerrier que les autres » et utilisent peu le jargon militaire « aller à l’assaut », « les troupes », « attaquer » …
« Les fonctionnements verticaux, cloisonnés dans les entreprises et l’administration ne sont plus adaptés à notre monde moderne. Une plus grande contribution des femmes conduira nécessairement à des changements ». Et les hommes partagent cette vision : 80% d’entre eux pensent que la mixité est essentielle dans les organisations, « ne serait ce que pour varier les modes de management ».

Propos recueillis par Sylvie Bretones (ECM 96)

Ségolène Hémar (ECN 03), Mastère HEC, Microsoft, en charge des opérations de la division Plateforme et Ecosystème qui promeut en avance de phase la mise en place et les usages des dernières technologies.


David Bourgeois (ECM 96), directeur commercial de blogSpirit.

Le 15 avril, les aéroports du Nord de l’Europe ferment. Des milliers de cadres sont bloqués partout dans le monde mais chez Microsoft France comme témoigne Ségolène Hémar les réunions continuent : conf call et webmeeting s’organisent depuis les chambres d’hôtel ou les salles d’attente des aéroports.
Une exception toutefois…Alors que 72% des actifs utilisent un ordinateur pour leur loisir, seulement 46% l’utilisent pour leur travail (source IFOP 2009). Aujourd’hui pourtant l'usage de la maison influe de plus en plus le monde du travail : ainsi la messagerie instantanée est entrée dans l'entreprise par les consommateurs et les besoins des entreprises l’a fait évolué. Selon Ségolène Hémar, « il n’y a pas de différence d'usage des nouvelles technologies entre les hommes et les femmes chez les collaborateurs de Microsoft ». Les outils, facilitant le travail à distance, améliorent la qualité du travail et réduisent le stress (horaires, transports). Ils peuvent favoriser le télétravail pour les femmes avec enfants. De plus en plus de collaboratrices de Microsoft ne viennent plus au bureau tous les jours et travaillent à distance y compris en réunion. Selon elles, cette nouvelle façon de gérer leur temps est bénéfique pour la qualité de leur travail car elles arrivent à s'isoler chez elles, ce qui n'est pas le cas sur les open-spaces ; et les jours où elles sont là, moins soumises au stress des horaires, elles sont plus détendues, plus disponibles pour des échanges. Il faut souligner toutefois que Microsoft est une entreprise connue pour sa dynamique particulière vis-à-vis de ses collaborateurs, classée en 2010 en pôle position dans les entreprises de plus de 500 salariés où les meilleures initiatives en faveur des salariés ont été observées (enquête Great Place to Work et Le Figaro économie). Difficile pourtant de généraliser... d'autant que pour les hommes, chez Microsoft aussi, le recours au télétravail est moins systématique, plus ponctuel. Ces nouvelles technologies challengent l’organisation de l’entreprise. Si les gens sont absents, ils peuvent ne jamais se croiser. Le véritable enjeu pour le management est d'offrir cette souplesse aux salariés tout en maintenant l'esprit d'équipe et la qualité des échanges. L'entreprise doit garder une unité de lieu. De fait, en juillet 2009, Microsoft a regroupé ses sites parisiens sur un seul encourageant ainsi le contact physique.

Selon David Bourgeois, directeur Commercial de blogSpirit, si téléphone et email sont acquis, la mise en place d’outils participatifs tels que Wikis, blogs, réseaux sociaux est plutôt lente. Les solutions de type réseaux sociaux favorisent le partage de bonnes pratiques et la co-innovation en demandant à des acteurs très différents dans l’entreprise d’imaginer une solution pour aboutir à de nouveaux services ou produits. Malgré les bénéfices observés, ces démarches ont encore du mal à se généraliser. D'une part ces lieux d’expression ouverts font peur aux entreprises. « La démocratie n’est pas la règle en entreprise, donner la parole reste perçu comme risqué par certains managers ». La notion de risques est très importante avant de passer à l’acte : perte de pouvoir (la hiérarchie n’est plus la seule à détenir l’information), crainte que les collaborateurs soient distraits (usage personnel des outils de l’entreprise) et soucis de sécurité (données non contrôlées).
David Bourgeois explique qu’avec le développement du mode collaboratif, le nouveau chef n’est plus celui qui détient l’information mais celui qui la gère le mieux. Le manager devient un « animateur de communautés » composées de collaborateurs qui ne sont pas toujours dans ses équipes directes. Les nouvelles qualités des managers deviennent l’écoute pour aller chercher l’information, l’animation en acceptant les idées des autres, en les exploitant et les transformant (grâce aux discussions autour des idées).

Et les femmes ? Il s’agit en effet de qualités réputées plus féminines mais comme le dit David « les hommes ne vont pas tout lâcher même si le virtuel permet de participer à un projet en apportant ses contributions le soir depuis chez soi. Il n’est plus indispensable d’être à la réunion de 19h pour montrer son implication » (ndr : à démontrer …).
Flexibilité, conciliation vie personnelle/vie professionnelle, moins de stress et de contraintes mais donc pas de vrai déclencheur de changement en terme de pratique du leadership à attendre de ces nouveaux outils.
Les nouvelles technologies sont-elles de plus vraiment bénéfiques ? Il est courant de parler aujourd’hui de « technostress ». David Bourgeois se défend de cette dérive des nouvelles technologies : «Je dois apprendre à gérer ma vie numérique qui en effet implique interpénétration des sphères privée et personnelle sur le web. A moi de m’organiser pour être serein : à 14h à mon bureau sur Facebook, à 23h sur le hub de mon projet en cours ». Plus prosaïquement, Ségolène Hémar nous explique que c’est à chacun de mettre rapidement les limites vis à vis de son manager. Cela est facilité chez Microsoft car les règles d'usages sont formalisées (créneaux utilisés pour fixer les confcall, limitation des envois de mails aux heures travaillées). La communication interne adresse régulièrement des mails sur ce sujet aux managers qui, bien sûr, adaptent ce cadre aux besoins.

Propos recueillis par Valérie Bourgeois (ECM 94) et Anne Brisce Grasset (ECLi 95)